2019年06月17日

外包下的“輕服務”契約

  


  家電、IT、汽車……越來越多的企業在合作和本錢的壓力下,將售後辦事交給第三方治理。“外包”模式下,“輕”售後服務管理模式正在流行。


  目前,國內主要制造企業向消費者提供售後服務的方式主要有以下幾種:通過企業投資自建售後服務網絡;通過企業授權的經銷商/代理商網絡(如4S店);售後服務外包,通過簽約並授權的第三方專業服務機構等。


  從發展趨勢來看,自建渠道的比例越來越低,後兩種方式逐漸占據主導地位,尤其是售後外包。因為這是基於公司自身發展和競爭的需要,需要成本控制,還要基於某些客觀因素,如企業的能力。然而,售後外包模式給企業帶來了許多好處,也帶來了許多新的問題。因此,如何在未來的“外包”模式下建立和管理企業售後服務體系是企業必須認真考慮的問題。


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  “外包”改變了售後工作重心


  與自建售後服務網絡的龐大管理和運營組織相比,售後服務外包模式可說是一種“輕”的售後服務管理方式。


  這個“輕”主要指:企業售後辦事治理機構變得精簡,售後辦事方面的投入大幅下降。這是因為企業在售後服務部門的角色發生了根本性的變化,從最初的執行者到決策者、經理和執行主管。總部售後服務部已成為整個售後服務體系的中心。不僅負責企業自建服務網絡的管理,協調和監督經銷商和外包服務公司的服務工作,還完成售後服務戰略和政策的制定以及售後服務人員的培訓。


  基於上述治理體式格局,海爾、美的、惠普等上了范圍的企業都有本人殘缺的售後辦事系統,該系統普通由企業外部網絡管理系統支撐,並建立貫穿廠家、各級代理商、各地售後服務中心及各地市特約維修網點的信息流轉及業務流程,實行閉環管理。


  售後外包的凸起問題及根源


  售後外包模式暴露出的最突出的問題是企業售後服務的理念和政策難以落實,服務質量難以保證。


  通常,對消費者的售後服務承諾由制造商做出,並且服務的具體實施由制造商的維護中心或特殊維護部門執行。這種非親密關系本身決定了兩者的最終目標之間的差異,導致執行效果不盡如人意。同時依據左券理論,企業和特約培修部分之間建立了一種“托付代辦署理”瓜葛,但以後海內的守約成本很低,這種“委托代理”關系也就十分脆弱,並直接導致售後服務外包的最終表現與企業所期待的結果相差甚遠,許多事實也證明了這一點。


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  品牌獨立,文化理念不一致。制造商和服務提供商的品牌是獨立的,企業文化概念也不同。在商業承包時,許多廠商並沒有向服務提供商輸出品牌和文化的概念,也沒有幫助服務提供商在這兩方面提升,與公司融合。在這種情況下,服務提供商不能分享制造商品牌價值提升帶來的直接利益。特別是,一些服務提供商不知道制造商的品牌維護。他們唯一的目標是實現利潤最大化。雖然表面做到按標准收取“上門費”、“配件費”,但在維修過程會出現“誇大維修難度”、“加裝零配件”、“反複維修”、“次零件冒充好零件”等諸多問題,而這些問題對制造商的品牌形象產生了很強的負面影響。


  制造商對服務商監管薄弱。售後維修具有分散於家庭、技術力量強的特點。尤其是服務網絡遍布全國,受到監管成本、人力物力的制約。一方面,廠家對服務商的審計制度實施不到位,導致服務商網絡不均衡;另一方面,廠家不能充分把握每項售後服務的整體情況,只能通過訪問用戶進行監督,難以達到有效的效果。對特殊維修點進行現場監督。雖然惠普擁有嚴格的售後服務外包管理機制,但2010年服務質量門事件卻由於忽視監管而發生。


  利益驅使下的博弈與合作。以家電企業為例,其售後服務業務仍是成本中心,企業外包的原因之一是降低成本。在制造商逐漸減少對售後服務的投資的同時,他們仍然要求服務提供商按照服務標准進行維護。這實際上增加了服務提供者生存和承擔風險的壓力。此外,為了保障服務提供者的利益,制造商和服務提供者在一定程度上形成了默契。按規定需要給出費用明細,但調查發現,長虹、TCL、康佳等10家國產品牌和索尼、三星、東芝、夏普等9家合資品牌,沒有一家公布更換零件的“備件”或“材料”費用,很顯然是制造商給服務商留下了操作空間。


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